Digitalisierung, Automatisierung und künstliche Intelligenz versprechen Unternehmen schnellere Abläufe, geringere Kosten und bessere Entscheidungen. Doch in der betrieblichen Praxis zeigt sich häufig ein anderes Bild: Eine neue Software wird eingeführt, bestehende Arbeitsweisen bleiben jedoch weitgehend unverändert. Mitarbeitende pflegen weiterhin Excel-Listen, Informationen werden mehrfach erfasst und Entscheidungen bleiben an einzelnen Personen hängen.
Das Ergebnis ist keine echte Prozessverbesserung. Stattdessen wird ein unklarer Ablauf lediglich digital abgebildet.
Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist das ein relevantes Thema. Laut dem am 23. April 2026 veröffentlichten KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2025 haben zuletzt 30 Prozent der mittelständischen Unternehmen Digitalisierungsprojekte durchgeführt. Gleichzeitig gingen die Digitalisierungsausgaben zurück und die digitale Kluft zwischen kleinen und größeren Mittelständlern blieb deutlich. Der Bericht zeigt: Digitalisierung ist keineswegs ein Selbstläufer. (KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2025)
Unternehmen benötigen daher nicht zwingend zuerst ein neues System. Sie benötigen zunächst Klarheit darüber, wie ihre Arbeit heute tatsächlich funktioniert.
Woran ineffiziente Prozesse erkennbar sind
Schwächen in der Organisation entstehen meist nicht plötzlich. Sie entwickeln sich über Monate oder Jahre. Mit jedem neuen Kunden, Produkt oder Mitarbeitenden kommen zusätzliche Aufgaben und individuelle Lösungen hinzu.
Typische Warnzeichen sind:
- Daten werden in mehreren Systemen oder Listen parallel gepflegt.
- Rechnungen, Angebote oder Aufträge bleiben regelmäßig liegen.
- Informationen müssen wiederholt per E-Mail angefordert werden.
- Für denselben Vorgang existieren unterschiedliche Arbeitsweisen.
- Freigaben erfolgen mündlich oder sind nicht nachvollziehbar dokumentiert.
- Nur eine bestimmte Person weiß, wie ein wichtiger Ablauf funktioniert.
- Rückfragen zwischen Vertrieb, Verwaltung und Buchhaltung häufen sich.
- Fehler werden korrigiert, ihre Ursachen aber nicht beseitigt.
- Auswertungen stehen zu spät oder nur mit erheblichem Aufwand zur Verfügung.
- Die Geschäftsleitung wird mit operativen Einzelfällen belastet.
Einzelne dieser Punkte sind noch kein Beweis für eine grundlegende Fehlorganisation. Treten mehrere gleichzeitig auf, lohnt sich jedoch eine strukturierte Prozessanalyse.
1. Den tatsächlichen Ablauf aufnehmen
Der erste Schritt besteht darin, nicht den gewünschten, sondern den realen Prozess zu dokumentieren.
Bei einem Auftragsprozess könnte die Aufnahme beispielsweise beim Eingang einer Kundenanfrage beginnen und erst mit Zahlungseingang sowie abschließender Ablage enden. Dazwischen liegen möglicherweise Angebot, Preiskalkulation, Freigabe, Bestellung, Lieferung, Rechnungsstellung und Mahnwesen.
Für jeden Bearbeitungsschritt sollten fünf Fragen beantwortet werden:
- Wer übernimmt die Aufgabe?
- Welche Informationen werden benötigt?
- In welchem System wird gearbeitet?
- Welches Ergebnis muss entstehen?
- Wer übernimmt anschließend den Vorgang?
Diese Aufnahme macht Medienbrüche, Wartezeiten und unklare Zuständigkeiten sichtbar. Oft zeigt sich dabei, dass nicht die eigentliche Bearbeitung, sondern das Warten auf Informationen den größten Zeitverlust verursacht.
2. Ursachen statt Symptome untersuchen
Wenn Rechnungen verspätet erstellt werden, erscheint die Lösung zunächst einfach: Die Buchhaltung soll schneller arbeiten. Möglicherweise liegt die eigentliche Ursache aber im Vertrieb, weil Leistungsnachweise fehlen oder Auftragsänderungen nicht dokumentiert wurden.
Eine gute Prozessanalyse fragt deshalb wiederholt: Warum ist dieser Fehler entstanden?
Ein Praxisbeispiel:
Ein Unternehmen stellt fest, dass Kunden regelmäßig falsche Liefertermine erhalten. Die erste Reaktion wäre eine zusätzliche Kontrolle vor dem Versand der Auftragsbestätigung. Die Analyse zeigt jedoch, dass Vertrieb und Einkauf unterschiedliche Lieferzeitangaben verwenden. Eine weitere Kontrolle würde zwar Fehler entdecken, aber zusätzliche Arbeit verursachen. Sinnvoller ist eine verbindliche gemeinsame Datenquelle.
Prozessoptimierung bedeutet daher nicht, möglichst viele Kontrollen einzubauen. Sie soll die Ursachen wiederkehrender Fehler beseitigen.
3. Verantwortlichkeiten eindeutig festlegen
Viele Aufgaben sind mehreren Abteilungen bekannt, aber niemand fühlt sich abschließend verantwortlich. Aussagen wie „Darum kümmert sich normalerweise die Verwaltung“ reichen für einen stabilen Prozess nicht aus.
Für jeden wesentlichen Ablauf sollte geregelt sein:
- Wer trägt die operative Verantwortung?
- Wer darf entscheiden oder freigeben?
- Wer muss Informationen zuliefern?
- Wer wird über das Ergebnis informiert?
- Wer übernimmt die Vertretung?
- Bis wann muss der Schritt erledigt sein?
Die Verantwortung sollte sich auf eine Rolle beziehen und nicht ausschließlich auf eine bestimmte Person. Dadurch bleibt der Prozess auch bei Urlaub, Krankheit oder Personalwechsel funktionsfähig.
4. Überflüssige Arbeitsschritte entfernen
Nicht jeder über Jahre gewachsene Bearbeitungsschritt ist weiterhin notwendig. Manche Kontrollen wurden wegen eines früheren Fehlers eingeführt, obwohl dessen Ursache längst behoben ist. Andere Listen existieren nur deshalb weiter, weil niemand ihre Verwendung hinterfragt.
Bei der Bewertung helfen vier Kategorien:
- Wertschöpfend: Der Schritt erzeugt einen erkennbaren Nutzen.
- Notwendig: Der Schritt ist organisatorisch, vertraglich oder gesetzlich erforderlich.
- Automatisierbar: Der Schritt folgt eindeutigen, wiederholbaren Regeln.
- Entbehrlich: Der Schritt kann ohne relevanten Nachteil entfallen.
Erst nachdem unnötige Tätigkeiten entfernt wurden, sollte über deren Digitalisierung gesprochen werden. Einen überflüssigen Prozess zu automatisieren macht ihn nicht sinnvoller.
5. Einen einheitlichen Soll-Prozess definieren
Nach der Analyse wird der zukünftige Ablauf festgelegt. Dieser Soll-Prozess sollte so einfach wie möglich und so detailliert wie nötig beschrieben werden.
Dazu gehören:
- ein klarer Start- und Endpunkt
- verbindliche Bearbeitungsschritte
- definierte Zuständigkeiten
- benötigte Informationen und Dokumente
- Freigabegrenzen
- Bearbeitungsfristen
- Regeln für Ausnahmen
- ein Vertretungsprozess
- messbare Qualitätskriterien
Wichtig ist, die betroffenen Mitarbeitenden einzubeziehen. Sie kennen die praktischen Hindernisse meist besser als eine rein strategische Betrachtung erkennen lässt. Außerdem steigt die Akzeptanz, wenn neue Abläufe gemeinsam entwickelt werden.
6. Verbesserungen messbar machen
„Schneller“ oder „effizienter“ sind keine ausreichenden Ziele. Ohne Ausgangswert lässt sich später nicht beurteilen, ob die Veränderung tatsächlich erfolgreich war.
Sinnvolle Kennzahlen können sein:
- Zeit von der Leistungserbringung bis zur Rechnungsstellung
- durchschnittliche Bearbeitungsdauer eines Auftrags
- Anzahl notwendiger Rückfragen
- Anteil unvollständiger Vorgänge
- Anzahl überfälliger Forderungen
- Fehler- oder Reklamationsquote
- Zahl manueller Dateneingaben
- Termintreue
- Aufwand je Vorgang
Nicht jedes Unternehmen benötigt ein umfangreiches Kennzahlensystem. Zwei oder drei konsequent erhobene Werte sind häufig aussagekräftiger als ein Bericht mit zahlreichen Kennzahlen, aus dem keine Maßnahmen abgeleitet werden.
7. Erst jetzt Digitalisierung und Automatisierung auswählen
Wenn der Soll-Prozess definiert ist, lässt sich beurteilen, welche technische Unterstützung sinnvoll ist.
Mögliche Maßnahmen reichen von digitalen Freigabeworkflows und zentralen Dokumentenablagen bis zu automatisierten Erinnerungen, Systemintegrationen oder KI-gestützter Dokumentenerkennung. Die Auswahl sollte sich am konkreten Engpass orientieren und nicht daran, welche Technologie aktuell besonders präsent ist.
Ein geeigneter Pilotprozess sollte:
- häufig wiederkehren,
- klar abgrenzbar sein,
- einen erkennbaren Engpass enthalten,
- überschaubare Risiken haben und
- innerhalb weniger Wochen messbare Ergebnisse ermöglichen.
Nach dem Test werden Erfahrungen ausgewertet, der Ablauf angepasst und erst anschließend weitere Bereiche einbezogen.
Praxisbeispiel: Vom Auftrag zum Zahlungseingang
Ein wachsendes Dienstleistungsunternehmen verzeichnet gute Umsätze, hat aber zunehmend offene Forderungen. Zunächst wird vermutet, dass Kunden später zahlen.
Die Prozessaufnahme zeigt ein anderes Bild: Leistungsnachweise werden dezentral gesammelt, Auftragsänderungen erreichen das Backoffice verspätet und Rechnungen werden teilweise erst mehrere Wochen nach Leistungserbringung erstellt. Das Problem beginnt somit nicht beim Kunden, sondern im internen Informationsfluss.
Der optimierte Ablauf sieht feste Übergabetermine, eine einheitliche digitale Dokumentation und eine eindeutige Verantwortung für die Rechnungsfreigabe vor. Ergänzend wird ein wöchentliches Kontrollsystem für noch nicht abgerechnete Leistungen eingeführt.
Das Beispiel zeigt: Prozessoptimierung kann die Liquidität verbessern, ohne Preise zu erhöhen oder zusätzliche Umsätze zu generieren.
Prozessoptimierung mit ELB Services
ELB Services verbindet Unternehmensberatung mit praktischer kaufmännischer Umsetzung. Wir analysieren nicht nur Organigramme und theoretische Prozessbeschreibungen, sondern betrachten die tatsächliche Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Vertrieb, Backoffice, Buchhaltung, Steuerkanzlei und eingesetzten Systemen.
Mögliche Schwerpunkte sind:
- Aufnahme und Bewertung bestehender Geschäftsprozesse
- Identifikation von Medienbrüchen und Doppelarbeiten
- Klärung von Zuständigkeiten und Schnittstellen
- Entwicklung praktikabler Soll-Prozesse
- Definition geeigneter Kennzahlen
- Unterstützung bei Digitalisierung und Automatisierung
- Begleitung der operativen Umsetzung
- Erstellung eines priorisierten Maßnahmenplans
Rechtliche oder steuerliche Einzelfallberatung ist nicht Bestandteil der Leistung. Bei entsprechenden Fragestellungen werden die zuständigen Berufsträger einbezogen.
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